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未来，，，
，，
，HR的事情重点是什么呢？？？

“HR之父”尤里奇在文章《人力资源的下一个议程》中，，，
，，
，谈到HR四个趋势：

一、帮营业打胜仗；；；二、关注组织能力；；；三、学会用天生式AI；；；四、提升综合解决问题的能力
。。。。。。。

给各人简朴梳理一下
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未来HR必备的能力:

1、别只懂营业，，，
，，
，要帮公司打胜仗

以前各人总说 HR 要 “懂营业”，，，
，，
，好比知道公司财报、怎么卖产品、战略是啥 —— 但尤里奇说这还不敷，，，
，，
，这只是前 3 步
。。。。。。。

要害是第 4 步：帮所有相关的人（客户、员工、老板、投资人这些）创立价值，，，
，，
，最终落到 “帮公司在市场上赢”
。。。。。。。

好比以前 HR 可能只是知道 “公司要做新营业”，，，
，，
，现在得自动想 “怎么招、作育能撑新营业的人”，，，
，，
，帮新营业做成，，，
，，
，这样客户知足、员工有奔头、老板能赚钱，，，
，，
，才算真有用
。。。。。。。

2、别光盯着挖牛人，，，
，，
，要盯着公司整体能力

已往 HR 总把重点放在 “招厉害的人、留厉害的人” 上，，，
，，
，但尤里奇用数据证实：公司整体的 “组织能力”，，，
，，
，比单个牛人影响更大
。。。。。。。

以前 HR 常盯着 “单个事”：好比只招新人、只做培训、只搞年度调薪；；；或者只体贴员工满不知足、只盯着季度总结 —— 尤里奇说未来不可这样，，，
，，
，要“看整体”
。。。。。。。

从“招牛人” 到 “招对战略人”:

尤里奇的判断，，，
，，
，着实戳中了当下企业对HR的焦点要求，，，
，，
，光是招牛人还不敷，，，
，，
，得招能明确公司战略并能落地的人
。。。。。。。

举一个背面例子
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老板妄想调解一下公司的结构，，，
，，
，HR从大厂引进有履历的销售总监，，，
，，
，组建了一个销售团队
。。。。。。。可是一年后，，，
，，
，发明营业并没有增添，，，
，，
，照旧靠之前的一些老客户，，，
，，
，新客户拓展上险些障碍不前
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经由诊断后才发明，，，
，，
，这位总监配景确实很好，，，
，，
，是一个乐成履历的复制者，，，
，，
，也就是一个执行型的人才，，，
，，
，但他没有能力凭证现在公司的现真相形变通
。。。。。。。

为了阻止这种情形，，，
，，
，HR要做好这个5个环节：

环节 1：需求剖析

许多 HR 招不到战略人才，，，
，，
，泉源是 “需求没吃透”
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1、锁定需求实质

对接营业部分时，，，
，，
，必需问清这3个问题：

招他来解决什么战略问题？？？他需要哪些“战略落地能力”？？？他与公司战略阶段匹配吗？？？

2、拒绝不对理的要求

若是营业部分提的部分需求，，，
，，
，在市场上不保存，，，
，，
，例如：

要华为 18 级人才（年薪 200 万起），，，
，，
，但却只给 50 万预算；；；要招制造业28-35 岁手艺人才，，，
，，
，但这个年岁段的人在公司中正处于上升期，，，
，，
，不肯跳槽
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HR要敢于作废营业部分的预期
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环节 2：人才画像

完整的人才画像是“找对人” 的标尺，，，
，，
，需笼罩 4 个维度：

能不可做、想不想做、回不回来、能不可恒久做
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当营业部分资深员工，，，
，，
，能基于这份画像给出精准的面试问题，，，
，，
，就说明这份画像及格了
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环节 3：人才触达

从多渠道定准外部人才的动向，，，
，，
，在合适的时机脱手多：

1. 行业 / 工业 / 友商情形

直接挖现成的成熟人才，，，
，，
，可比自己从零最先作育快太多了
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2. 区域人才流动

除了看行业，，，
，，
，还要注重特定区域里的人才变换
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有家公司在一个软件园区里，，，
，，
，园区里有一家偕行业的标杆企业要搬走，，，
，，
，可那家公司里许多员工早就习惯了在周围生涯，，，
，，
，有的甚至已经在外地买房假寓了，，，
，，
，基础不想随着公司搬走
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这时HR就可以坚决脱手
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3. 高级市场人才情形

像供应链治理、焦点研发、IPO 相关这些高级人才很是抢手，，，
，，
，平时就要跟靠谱的猎头、人事外包公司搞好相助，，，
，，
，一旦有需求可以第一时间强人
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4. 高校人才

平时做好校企相助维护，，，
，，
，在学生还在念大三、研一的时间，，，
，，
，公司就自动找学校对接，，，
，，
，弄实习生项目、搞定制化作育，，，
，，
，这样就能提前把好苗子预定下来
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环节 4：人才评估

交织面试：突破“同部分面试” 盲区，，，
，，
，如财务面供应链候选人、手艺专家面销售高管（华为、字节常用，，，
，，
，小公司也可落地）；；；

追问“带人效果”：焦点问题「你带过最优异的 3 个下属，，，
，，
，现在在哪？？？」—— 看候选人是否能作育人（能力）、愿作育人（胸襟）；；；

这里增补两点，，，
，，
，大厂经常依赖流程，，，
，，
，以是大厂中层不可直接对接到中小企业的拍板层
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大厂高管履历鲜明不即是落地能力强，，，
，，
，重点照旧得看其过往的业绩是否与公司目今战略匹配
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